Lo que el caso de los helicópteros MI-17 le está diciendo a cada directivo colombiano
Por: Carlos A. Ramírez B. — Director Legal, Defensa y Litigio
Hay una fecha que vale la pena guardar: 31 de diciembre de 2024.
Ese día, el entonces secretario general del Ministerio de Defensa firmó un contrato. Nada extraordinario en apariencia. Un documento más al cierre del año fiscal, en un escritorio de Bogotá, con sellos institucionales y todo en regla. El contrato era por 32 millones de dólares y buscaba resolver una crisis real: los helicópteros MI-17 del Ejército Nacional estaban varados, golpeados por las sanciones internacionales a Rusia tras la invasión a Ucrania. Solo cinco de los veinte aparatos funcionaban. Había urgencia. Había presión.
Y también, según la Fiscalía General de la Nación, había irregularidades que nadie detuvo.
Once meses y dos semanas después de esa firma, el 16 de diciembre de 2025, llegaron las capturas.
Y el 13 de marzo de 2026, la Fiscalía radicó una segunda solicitud de imputación. Cuatro personas más. El mismo contrato.
Siete personas vinculadas a un solo proceso. Ninguna robó dinero directamente. Todas tomaron decisiones que la ley colombiana no perdona.
Si usted dirige una empresa, es representante legal, gerente, director o socio administrador, lo que pasó en el Ministerio de Defensa no es una historia de corrupción política. Es un espejo.
Qué pasó exactamente — los hechos verificados
La investigación de la Fiscalía documentó con precisión el rol de cada persona en el entramado. Tres fueron capturados en diciembre de 2025. Otros cuatro enfrentan imputación radicada en marzo de 2026.
El primer imputado era el secretario general del ministerio, Hugo Alejandro Mora Tamayo. Según la Fiscalía, firmó el contrato el 31 de diciembre de 2024 a pesar de conocer las irregularidades del proceso. Cuatro meses después, el 15 de abril de 2025, autorizó el giro de más de 16 millones de dólares a una cuenta de la empresa contratista en Estados Unidos. La empresa era Vertol Systems Company, una firma estadounidense que el propio comité evaluador del contrato ya había descartado. El representante legal de esa empresa, además, no se encontraba en Colombia el día de la firma, aunque la minuta del contrato indicaba lo contrario.
El segundo imputado, Diego Alejandro Manrique Cabezas, asesor de la Dirección de Proyección de Capacidades e Innovación del ministerio, no firmó el contrato. Su papel fue anterior y más silencioso: modificó los criterios financieros del estudio previo para que Vertol Systems pudiera aprobar el filtro sin demostrar liquidez, rentabilidad ni capacidad organizacional. Una empresa descartada se volvió elegible. Nadie lo notó a tiempo, o quienes lo notaron no dijeron nada.
El tercer imputado, el coronel Julián Ferney Rincón Ricaurte de la Brigada de Aviación No. 32, era el gerente del proyecto. Otorgó prórrogas indebidas para la presentación de cotizaciones, avaló condiciones que no debía avalar y certificó que Vertol Systems tenía la experiencia técnica requerida, sin que hubiera soportes que respaldaran esa certificación.
El resultado: del anticipo de 16 millones de dólares girado al exterior, solo se ejecutaron labores por 2,6 millones de dólares. Más de 13 millones no han sido reintegrados al Estado. El contrato venció el 15 de noviembre de 2025 sin haberse cumplido. Los helicópteros seguían varados.
La Contraloría había encendido la alarma en octubre de 2025. Para entonces, ya era tarde para evitar el daño.
La pregunta que este caso le hace a cada directivo en Colombia
Usted puede estar pensando: «eso pasa en el sector público, con la plata del Estado, bajo presiones políticas. Mi empresa es diferente.»
Entiendo esa reacción. Y es exactamente el error que quiero que este artículo le ayude a evitar.
En Colombia, la responsabilidad penal es personal. Las personas jurídicas no van a la cárcel. Los directivos sí.
Cuando en una empresa ocurre un delito relacionado con su actividad, la Fiscalía no persigue el NIT. Persigue a la persona natural que tomó la decisión, que firmó el documento, que tenía el deber jurídico de vigilar y no vigiló. Eso tiene un nombre técnico en el artículo 25 del Código Penal colombiano: posición de garante. Y opera igual en el sector público y en el privado.
La posición de garante establece que quien tiene el deber jurídico de evitar un resultado dañoso, y no actúa para impedirlo, puede ser responsable penalmente de ese resultado como si lo hubiera ejecutado directamente.
Traduzco: si en su empresa se comete un fraude, una evasión fiscal, una irregularidad contractual o una maniobra de lavado de activos, y usted tenía el deber de detectarlo y no lo detectó —o lo detectó y guardó silencio—, la carga de demostrar que actuó con diligencia recae sobre usted. No sobre «la empresa». Sobre usted, su nombre, su cédula.
Tres errores que convierten a un directivo colombiano en sujeto pasivo de una investigación penal
La experiencia en defensa penal corporativa muestra patrones que se repiten. Estos son los tres más frecuentes.
El directivo que delega sin controlar
Usted contrata un gerente de compras, un jefe financiero, un director de operaciones. Les da responsabilidades. Eso es correcto. El problema ocurre cuando la delegación opera sin mecanismos reales de control: sin políticas documentadas, sin reportes de trazabilidad, sin auditorías internas, sin canales para reportar irregularidades.
Si ese colaborador comete un delito dentro de su función, la Fiscalía reconstruirá el proceso hacia atrás. Y la pregunta que le harán no es si usted ordenó el delito. La pregunta es si tenía los controles suficientes para detectarlo y si los aplicó.
El argumento «yo no sabía» no cierra un caso penal. Lo abre. Porque la pregunta que le sigue es: ¿y por qué no sabía?
El representante legal que solo pone la firma
Hay empresas donde el representante legal es una persona de confianza del dueño real, designada para firmar lo que le piden. Esa persona tiene nombre, cédula y responsabilidad penal plena.
Si la empresa comete un delito, quien figura en la Cámara de Comercio como representante legal es quien enfrenta el proceso. El escudo del verdadero controlador no tiene validez jurídica frente al sistema penal colombiano. Y el argumento «yo solo firmaba lo que me decían» tiene un nombre en el Código Penal: puede servir como circunstancia de atenuación, pero raramente elimina la responsabilidad.
El directivo que llega a una empresa y hereda el problema
Usted se vincula a una organización. Encuentra contratos firmados antes de su llegada con señales claras de irregularidad. No dice nada. Los sigue ejecutando. Los liquida cuando vencen.
La jurisprudencia de la Corte Suprema de Justicia de Colombia es clara en este punto: quien liquida o continúa ejecutando un contrato sabiendo que tuvo fallas en etapas previas, asume responsabilidad penal por esas fallas. No es suficiente con llegar después. La obligación de reportar, objetar y dejar constancia escrita existe desde el primer día en que usted tiene conocimiento de la irregularidad.
Lo que la línea de tiempo del caso MI-17 revela sobre el riesgo real
Revisar la cronología del caso no es un ejercicio académico. Es una herramienta de diagnóstico para cualquier directivo que quiera entender cómo se construye una investigación penal desde adentro.
- Septiembre – diciembre de 2024: El proceso contractual se direcciona irregularmente hacia Vertol Systems, empresa que no cumplía los requisitos.
- 31 de diciembre de 2024: Se firma el contrato. Ese mismo día, el representante legal de la contratista no está en Colombia, aunque la minuta dice lo contrario.
- 15 de abril de 2025: Se desembolsa el anticipo de 16,2 millones de dólares a una cuenta en Estados Unidos.
- Octubre de 2025: La Contraloría emite alerta formal de detrimento patrimonial.
- 15 de noviembre de 2025: El contrato vence. Solo se ejecutó el 8 % de lo pactado. Más de 13 millones de dólares no regresan.
- 16 de diciembre de 2025: Tres capturas. El exsecretario general detenido en Manizales. El asesor, en Bogotá. El coronel, en la base de Tolemaida.
- 13 de marzo de 2026: La Fiscalía radica segunda solicitud de imputación. Cuatro personas más: un exviceministro, un exdirector de logística y dos contratistas.
Once meses y medio entre la firma y las primeras capturas. En el sector privado los tiempos pueden ser distintos, pero el patrón de reconstrucción forense es el mismo: la Fiscalía avanza hacia atrás, decisión por decisión, documento por documento, buscando quién supo qué y cuándo.
¿Qué protege realmente a un directivo colombiano?
No existe un escudo perfecto. Pero sí hay una diferencia observable y concreta entre quienes enfrentan procesos penales empresariales con fortaleza y quienes los enfrentan completamente expuestos.
Los primeros pueden demostrar que actuaron con diligencia. Tienen políticas documentadas. Tienen registros de las decisiones y de los controles aplicados. Dejaron constancia escrita de sus objeciones cuando las tuvieron. Reportaron irregularidades a tiempo. Cuentan con un programa de compliance que no es un manual de papel, sino un sistema vivo con evidencia de aplicación real.
Los segundos gestionaron por confianza y sin trazabilidad. Tomaron decisiones verbalmente. Firmaron sin leer a fondo. Callaron cuando vieron algo que no debían callar. Y cuando llegó la investigación, no pudieron demostrar lo que habían hecho bien porque nunca lo documentaron.
El compliance penal no es una carga burocrática para multinacionales. Es la única evidencia material de que usted, como directivo, cumplió su deber cuando alguien desde afuera decida revisarlo.
La lección más importante del caso MI-17
El exsecretario general, el asesor, el coronel, el exviceministro: ninguno de ellos, muy probablemente, se levantó un día pensando «voy a cometer un delito».
Había una crisis real: helicópteros varados, plazos venciendo, presión institucional, urgencia operativa. Esas condiciones generaron decisiones que, bajo la lupa del derecho penal, resultaron insostenibles.
El sistema penal colombiano no juzga la urgencia. No juzga las buenas intenciones. Juzga conductas. Y en Colombia esas conductas tienen artículo en el Código Penal, tienen cargos formales, y tienen consecuencias que no desaparecen detrás del logo de una institución ni del organigrama de una empresa.
Si usted dirige una organización, la pregunta que debería hacerse hoy no es si esto le puede ocurrir.
La pregunta es si, en este momento, tiene la evidencia para demostrar que está haciendo las cosas bien.
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